Je kent het wel. Een teamoverleg dat al twintig minuten dezelfde rondjes draait. Iemand oppert een idee, drie collega's reageren met "ja, maar…" en het gesprek zakt verder weg in een moeras van bezwaren. Aan het einde van de meeting is er niets besloten — alleen de afspraak om er volgende week op terug te komen.
In dit artikel laat ik je zien hoe je dat patroon doorbreekt met omdenken: een Nederlandse denktechniek van Berthold Gunster die je in gesprekken van tegendenken naar meedenken brengt. Je leest wat omdenken precies is, hoe het mechanisme werkt, waarom het wetenschappelijk hout snijdt en — vooral — hoe je het morgen in je eerstvolgende overleg toepast.
"Ja, maar…" — de stille saboteur van elk teamoverleg
Stel je voor: het managementteam wil een nieuwe werkwijze invoeren voor de klantintake. De afdelingsmanager komt met een voorstel. Wat volgt is een spervuur aan bezwaren. "Ja, maar dat past niet bij onze klanten." "Ja, maar daar hebben we geen tijd voor." "Ja, maar drie jaar geleden hebben we dat al eens geprobeerd."
Geen van die bezwaren is op zich onredelijk. Maar bij elkaar opgeteld vormen ze een muur. Niemand denkt nog mee — iedereen denkt tegen. En het idee waar het mee begon? Dat ligt inmiddels weggemoffeld onder een berg ja-maars.
En dan gebeurt er iets dat ik in de praktijk telkens weer zie: zodra één iemand met een ja-maar begint, zijn de anderen onbewust geneigd er ook één bij te leggen. Het werkt als een virus in de kamer. Wat er aan de oppervlakte uitziet als een kritische discussie, is in de onderstroom een sluipende demotivatie. Het team komt niet dichter bij elkaar — het komt juist verder uit elkaar te staan. En dat alles zonder dat iemand het door heeft.
Dit is tegendenken in zijn meest alledaagse vorm. En het is funest voor consensus. Want zolang het gesprek draait om wat niet kan, is er geen ruimte om te ontdekken wat wél kan.
Wat is omdenken eigenlijk?
Omdenken is een denktechniek ontwikkeld door Berthold Gunster, oorspronkelijk theatermaker en regisseur. Hij introduceerde het concept in 2009 met zijn boek Omdenken — Denkfouten en Probleemfobie. De kern van zijn gedachtegoed is verrassend kort:
"Als het niet kan zoals het moet, dan moet het zoals het kan."
Omdenken is geen positief denken. Dat is een veelgemaakte denkfout. Positief denken zegt: "Het probleem valt vast wel mee." Omdenken zegt: "Het probleem is er, en dat is precies de plek waar we moeten beginnen." Volgens Gunster bestaat omdenken uit twee stappen — eerst volledig accepteren wat er is, en pas dan transformeren naar mogelijkheden. Geen ontkenning, geen wegkijken, maar een radicaal ander vertrekpunt.
Wat omdenken zo bruikbaar maakt in gesprekken: het verschuift de aandacht van het probleem als blokkade naar het probleem als startpunt. En dat is precies waar consensus om vraagt.
Tegendenken versus omdenken: het kantelpunt zit in één vraag
Het verschil tussen tegendenken en omdenken zit niet in toon, opleiding of intelligentie. Het zit in welke vraag je stelt.
Tegendenken vraagt: "Waarom kan dit niet?"
Omdenken vraagt: "Wat kan wel?"
Mijn favoriete openingszin in een vastgelopen overleg is dan ook simpel: "Laten we vandaag kijken naar wat wél kan." Een zin van negen woorden die het hele gespreksritme kantelt. Klinkt simpel. Is het ook. Maar het effect is groot. Bij de vraag "waarom kan dit niet?" activeer je het kritische, analytische deel van het brein dat scant op risico's en gaten. Bij "wat kan wel?" open je het associatieve deel dat zoekt naar mogelijkheden en verbanden. Beide zijn waardevol — maar als je gesprek vastloopt in tegendenken, is er nooit fase 2.
In de praktijk werkt het zo: zodra een gesprek vastloopt op een meningsverschil, formuleer je het onderwerp opnieuw als kans. Niet "we zijn het niet eens over de nieuwe planning", maar "hoe zou een planning eruit zien waar we ons allemaal in kunnen vinden?" Dezelfde inhoud, andere ingang. Het team verlegt zijn aandacht van de muur naar de deur.
En vergeet niet: omdenken is een groepsspier. Hoe vaker je 'm samen aanspant, hoe sterker hij wordt.
Waarom consensus zonder omdenken vaak misgaat
Hier wordt het interessant. Want consensus is een lastig beestje. Te weinig en je krijgt eindeloze patstellingen. Te veel en je krijgt iets wat er als consensus uitziet, maar het niet is.
Onderzoek van Mohammed en Ringseis (2001), gepubliceerd in Organizational Behavior and Human Decision Processes, onderzocht 37 groepen in een meervoudig beslissingsproces. Twee bevindingen die er voor dit artikel toe doen:
- Groepen die naar unanimiteit streefden bereikten meer cognitieve consensus dan groepen die werkten met een meerderheidsregel.
- Groepsleden die actief navraagden waarom anderen hun keuzes maakten — en die perspectieven opnamen in hun eigen denken — kwamen vaker tot gedeelde conclusies én ervaarden minder implementatieproblemen achteraf.
Met andere woorden: échte consensus ontstaat als mensen elkaars redeneringen begrijpen, niet als ze elkaars conclusies overnemen. En precies daar zit de link met omdenken — "Wat kan wel?" dwingt je om naar elkaars redeneringen te luisteren, niet alleen naar elkaars standpunten.
Maar pas op voor het tegenovergestelde gevaar. Irving Janis beschreef in zijn klassieker Victims of Groupthink (1972) wat er gebeurt als consensus te makkelijk komt: groepsdenken. De illusie van unanimiteit. Zelfcensuur. Twijfelaars die hun mond houden om de sfeer niet te verstoren. In het werkboek Synergie Sessies noem ik dit, in lijn met Patrick Lencioni, kunstmatige harmonie — een façade van eensgezindheid waar in de onderstroom van alles broeit.
Omdenken is dus geen rondje "laten we het lekker eens worden". Het is een manier om écht meningsverschillen op tafel te krijgen — en daar dan iets bruikbaars uit te halen.
Wie trekt er het hardst aan de ja-maar-kant?
Een vraag die ik vaak krijg na trainingen: zit dit gedrag in een specifiek type teamlid? Mijn ervaring: meestal is het de intern gepensioneerde — ook wel de vastgeroeste collega genoemd. Iemand die al lang meeloopt, alles al een keer heeft gezien, en bij elk nieuw idee instinctief denkt: "Dit gaat ook niet werken." Niet uit kwaadwilligheid, maar uit een vorm van zelfbescherming.
Wat ik in een sessie dan níet doe, is die persoon direct tegenspreken. Wat ik wel doe: de groep voldoende ruimte en veiligheid geven om er zelf tegenin te gaan. Vaak komt er dan vanzelf een collega die zegt "ja, maar zo zou het wél kunnen werken". Komt het niet uit de groep, dan benoem ik het en gebruik ik de openingszin nog eens: "Laten we vandaag kijken naar wat wél kan."
Het werkt beter dan een rechtstreekse correctie. Want de vastgeroeste collega is niet het probleem — het probleem is dat de rest van de groep zich naar diens energie laat trekken. Verleg die energie, en het hele gesprek schuift mee.
Zo pas je omdenken toe in je volgende gesprek
Genoeg theorie. Hoe doe je het? Vijf stappen die je morgen kunt gebruiken:
- Benoem de impasse hardop. Zodra je voelt dat het gesprek vastzit, zeg het. "Volgens mij draaien we al een tijdje rond hetzelfde punt. Klopt dat?" Erkenning is stap één van omdenken — niet wegkijken, maar accepteren wat er is.
- Herformuleer het probleem als kans. Niet "we zijn het niet eens over X", maar "hoe komen we tot een X waar we allemaal mee kunnen leven?" Schrijf het op een whiteboard of flip-over zodat iedereen het ziet.
- Stel de wat-kan-wel-vraag. Laat ieder teamlid om de beurt aanvullen, zonder kritiek of evaluatie tussendoor. Geen ja-maars. Pas later mag iedereen reageren.
- Vraag naar het waarom achter de standpunten. Zoals het onderzoek van Mohammed en Ringseis liet zien: consensus ontstaat door redeneringen te delen, niet door conclusies. Vraag dus door. "Waarom is dit voor jou belangrijk?" "Wat zit er onder dat bezwaar?"
- Sluit af met een concrete actie. Een gesprek dat eindigt in "laten we erover nadenken" is geen consensus, dat is uitstel. Maak één concrete afspraak met één eindverantwoordelijke en één deadline.
Een laatste tip: doe het rustig. Omdenken is geen truc die je afvuurt; het is een gespreksritme dat je bouwt. Stilte mag. Sterker nog — stilte is vaak het moment waarop iemand écht begint mee te denken. In het werkboek Synergie Sessies heb ik een volledig stappenplan opgenomen om dit soort gesprekken als facilitator te begeleiden — inclusief de momenten waarop je beter even níets zegt.
Drie valkuilen waar teams instappen
Omdenken klinkt eenvoudig, maar er zijn een paar plekken waar het standaard misgaat:
- Valkuil 1: omdenken gebruiken om weerstand te omzeilen. Als één teamlid een fundamenteel bezwaar heeft en je verschuift het gesprek naar "wat kan wel?" zonder dat bezwaar serieus te nemen, ben je niet aan het omdenken — je bent aan het wegdenken. Erken eerst het bezwaar, pas dan zoek je naar wat mogelijk is.
- Valkuil 2: doorgaan met de agenda terwijl er nog geen consensus is. Dit is de fout die ik facilitators en teamleiders het vaakst zie maken. Je hebt een programma, je hebt een tijdschema, en je wilt aan het einde van de dag staan waar je wilde staan. Dus haast je de consensus eruit, of slaat 'm gewoon over. Doe dat niet. Neem de tijd. De korte termijn-vertraging die je nu accepteert, levert op de lange termijn een team op dat écht achter zijn besluiten staat. Een snelle meeting zonder consensus kost je later het tienvoudige aan herstelwerk.
- Valkuil 3: omdenken verwarren met snel eens worden. Dat is groepsdenken in vermomming. Als de wat-kan-wel-ronde te soepel verloopt en iedereen meteen ja knikt: trek aan de noodrem. Vraag expliciet wie er nog twijfels heeft. Zonder wrijving geen glans.
Tot slot
Het mooie van omdenken is dat het bijna niets kost en bijna alles oplevert. Geen training nodig, geen model om uit te tekenen, geen software. Alleen één vraag — "Wat kan wel?" — en de discipline om hem op het juiste moment te stellen. In gesprekken waar consensus moet ontstaan, is dat vaak het verschil tussen een meeting die rondjes draait en een meeting die ergens uitkomt. Tussen kunstmatige harmonie en een team dat écht achter een besluit staat. Tussen tegendenken en samen denken. En ja, dat kost oefening. Maar dat zijn dan ook je enige kosten.