Een paar jaar terug zat ik aan tafel met een tienkoppig managementteam. De directeur opende met één zin: "Het botert hier niet. Kunnen jullie ons helpen?" Ruzies, roddels, mensen die elkaar ontliepen in de wandelgangen. We deden een groepsgesprek. En wat gebeurde er? Iedereen had het over hoe het vroeger was, over de marktomstandigheden, over de hr-procedures. Over de samenwerking nu — daar zei niemand iets over. Zodra ik vervolgens met elk teamlid apart sprak, kwam er een waslijst aan frustraties op tafel. Frustraties die ze allemaal kenden, maar nooit hardop uitspraken.
Dat is de onderstroom. Het verschil tussen wat mensen zeggen en wat ze eigenlijk denken. En zolang je daar geen woorden aan geeft, is alles wat je probeert te verbeteren aan je team symptoombestrijding.
In dit artikel leg ik uit wat de onderstroom precies is, waarom teams 'm onbesproken laten, wat dat je kost, en hoe je 'm wél naar boven haalt — met een stappenplan en vijf valkuilen om te vermijden.
Wat is de onderstroom eigenlijk?
Stel je een ijsberg voor. Het stukje boven water is wat je ziet: doelstellingen, planningen, taakverdeling, KPI's, vergaderingen. Dat noemen we de bovenstroom. Tastbaar. Bespreekbaar. Meetbaar.
Wat onder water zit, is de onderstroom: de onuitgesproken verwachtingen, irritaties, twijfels, loyaliteiten en gevoelens die wél meespelen in hoe het team functioneert, maar nergens op de agenda staan. Het gedoe dat in de wandelgangen wordt besproken in plaats van in de vergaderkamer.
Mijn definitie, kort en bondig: de onderstroom is het verschil tussen wat men zegt en wat men eigenlijk zou willen zeggen.
Voorbeelden uit de praktijk:
- Een collega die altijd "ja" knikt in de vergadering, maar bij de koffieautomaat klaagt over hoe het is besloten
- De teamleider die zegt dat hij open staat voor feedback, maar bij de eerste tegenvraag in de verdediging schiet
- Een teamlid van wie iedereen weet dat hij te weinig levert, maar niemand spreekt 'm erop aan
De onderstroom is niet per definitie negatief. In gezonde teams stroomt er ook humor, vertrouwen en saamhorigheid onder de oppervlakte. Maar als het stroef gaat in een team, dan is de kans groot dat het probleem zich níét in de bovenstroom bevindt — maar daaronder.
En welke onderstroom er speelt, verschilt enorm per team. Soms zit het in onuitgesproken frustratie richting de leider. Soms in informele hiërarchieën die niemand benoemt. Soms in een geschiedenis van twintig jaar terug die nog steeds doorwerkt. Daarover later meer.
Waarom de onderstroom onbesproken blijft
Hier wordt het interessant. Want vrijwel ieder team weet dat er iets speelt. Toch praten ze er niet over. Waarom niet?
De val van de kunstmatige harmonie
Patrick Lencioni beschrijft in De vijf frustraties van teamwork een fenomeen dat hij prachtig heeft benoemd: kunstmatige harmonie. Het is wat ontstaat als een team de stap van constructief conflict overslaat. Vergaderingen verlopen rustig. Niemand spreekt zich uit. Niemand maakt het ongemakkelijk. Iedereen lijkt het eens. En tóch werkt het niet.
De reden: harmonie kost niks. Conflict kost moed. Veel teams kiezen onbewust voor de gemakkelijkste route en houden het netjes. Maar onder die nette laag bouwt zich frustratie op die op enig moment alsnog naar buiten knalt — meestal via roddel, ontwijkgedrag of een burn-out.
Naar mijn mening is dit grondoorzaak numero uno van teams die niet lekker samenwerken: het niet bespreken van de onderstroom, omdat men bang is voor het conflict. "Laten we het gezellig houden" — en daarmee is de kous af.
De stormfase die teams overslaan
Bruce Tuckman beschreef in zijn Teamklok vier fases die teams doorlopen: forming, storming, norming en performing. Het probleem zit in de tweede fase. Stormen klinkt heftig, maar in Tuckmans model betekent het simpelweg: meningsverschillen, irritaties en wrijving uitspreken. Zonder wrijving geen glans.
Teams die de stormfase vermijden — uit beleefdheid, uit angst, of omdat de leider "het gezellig wil houden" — komen nooit in de performing-fase terecht. Ze blijven hangen in een oppervlakkige norming-fase. En zoals ik wel vaker zeg: dat is geen samenwerken. Dat is hopen.
En dan is er nog de psychologische veiligheid
Hier komt het wetenschappelijke kader binnen. Harvard-hoogleraar Amy Edmondson onderzocht in 1999 51 productieteams en ontdekte iets opmerkelijks: de best presterende teams rapporteerden méér fouten, niet minder. Niet omdat ze slechter waren, maar omdat ze meer bereid waren om over die fouten te praten. Edmondson noemde dat klimaat psychologische veiligheid: de gedeelde overtuiging dat het team veilig is voor interpersoonlijke risico's. Een vraag stellen die dom klinkt, een fout toegeven, iemand tegenspreken — zonder dat het je gaat opbreken.
In 2012 bevestigde Google's interne onderzoeksproject Project Aristotle dit met data uit honderden eigen teams: psychologische veiligheid was de #1 factor in succesvolle teams. Boven ervaring, IQ en teamsamenstelling. Geen kandidaat voor de eerste plek — de winnaar.
Waarom is dit relevant voor de onderstroom? Omdat psychologische veiligheid de voorwaarde is om de onderstroom überhaupt bespreekbaar te maken. Geen veiligheid = geen openheid = onderstroom blijft onbesproken = team blijft hangen.
In mijn werkboek Synergie Sessies heb ik een hoofdstuk gewijd aan precies dit verband: hoe Lencioni, Tuckman en Maier samen verklaren waarom de onderstroom onbesproken blijft — en wat je eraan kunt doen.
Hoe oud zeer twintig jaar later nog speelt — een voorbeeld uit mijn praktijk
Eén voorbeeld om te illustreren hoe diep de onderstroom kan zitten. Ik werkte ooit met een technisch dienstverlener waar twee groepen onder één dak werkten: de managers en de mensen van de vloer. Op het oog ging het prima. Als ze het hadden over het werk of het weekend, ging het er gemoedelijk aan toe. Geen wanklank.
Maar zodra het gesprek óók maar een klein beetje richting het verschil tussen die twee groepen schoof — taakverdeling, fouten, meningsverschillen — schoot iedereen in paniek. Niemand wist hoe snel het gesprek moest worden afgekapt of naar koetjes en kalfjes worden geleid. Dat waren sterke signalen.
Door met respect en begrip door te vragen kwam er iets onverwachts boven. Twintig jaar daarvoor had er een echt toxische sfeer gehangen tussen management en werkvloer. Het management van toen was allang vervangen. Maar de oudgedienden van de vloer namen het huidige management nog steeds dezelfde dingen kwalijk. Onbewust. Zonder dat iemand het ooit had benoemd.
Twee dingen vallen me hier op. Ten eerste: de onderstroom heeft geen verjaringstermijn. Wat er twintig jaar geleden is gebeurd, kan vandaag nog steeds bepalen hoe mensen op elkaar reageren. Ten tweede: als externe kun je als nieuwsgierig aagje een stuk sneller doorvragen dan een interne collega ooit zou kunnen. Niet omdat interne collega's slechter zijn — maar omdat ze deel zijn van het systeem dat het probleem in stand houdt.
Wat het je kost als je de omweg neemt
Dit is het deel dat ik mis in de meeste Nederlandse artikelen over dit onderwerp: harde cijfers.
Het Amerikaanse CPP Global publiceerde in 2008 het Human Capital Report over werkconflicten. Een paar getallen om wakker van te worden: werknemers besteden gemiddeld 2,8 uur per week aan werkconflict, wat in de VS neerkomt op zo'n $359 miljard aan productiviteitsverlies per jaar. Managers besteden tot 42% van hun tijd aan conflict — niet aan managen of oplossen, gewoon aan conflict.
Vertaald naar een doorsnee Nederlands team van tien mensen: dat zijn al snel honderden uren per jaar die níét naar het werk gaan, maar naar het ontwijken, repareren of negeren van wat in de onderstroom speelt.
En dan heb je het nog niet over de zachte kosten:
- Verzuim — onuitgesproken spanningen leiden vaker tot ziekteverzuim, met name op de mentale kant
- Verloop — teamleden vertrekken niet om het werk, maar om de sfeer
- Verminderde innovatie — in een team waar mensen zich niet veilig voelen om iets geks voor te stellen, blijven goede ideeën in iemands hoofd zitten
- Trage besluitvorming — wat in de bovenstroom besloten lijkt, wordt in de onderstroom alsnog teruggedraaid
De rekening van een onbesproken onderstroom betaal je hoe dan ook. De vraag is alleen of je 'm in één keer en bewust betaalt, of in kleine bedragen, jaar in jaar uit.
En aan elke leider die nu denkt "bij ons speelt geen onderstroom, wij hebben een goed team" — Taiichi Ohno zei het ooit treffend: "having no problems is the biggest problem of all". Wie geen problemen ziet, kijkt niet goed genoeg.
Hoe je de onderstroom wél bespreekbaar maakt
Goed. Genoeg over wat het is en waarom het misgaat. Hoe pak je het aan?
Hier de blauwdruk in drie stappen. Het is een versimpelde versie van de aanpak die ik in mijn werkboek volledig uitwerk — voldoende om morgen mee te starten.
Stap 1: Verzamel de onderstroom vooraf — individueel en anoniem
Roep niet meteen een teamoverleg bijeen met "we gaan vandaag eens echt praten". Dat werkt niet. Mensen voelen zich niet veilig om in groepsverband het achterste van hun tong te laten zien — zeker niet als ze al jaren hebben geleerd dat dat hier niet gebruikelijk is.
Spreek elk teamlid kort apart. Een uur is genoeg. Vraag wat er onder de samenwerking goed gaat, waar wrijving zit, en wat zij zelf zouden veranderen. Anonimiseer alles. Bundel de input per thema. Zoek de patronen.
Wat je vrijwel altijd ziet: collega's hebben zonder het van elkaar te weten precies dezelfde frustraties. Dat inzicht alléén al is goud waard.
Stap 2: Koppel terug en laat het team mét elkaar praten — niet óver elkaar
Plan vervolgens een sessie. Een paar uur, zonder telefoons, zonder tafels die als barrière tussen mensen in staan. Toon de geanonimiseerde input visueel — een flip-over, poster of slide per thema. Zodat iedereen bij binnenkomst in één oogopslag ziet: dit speelt hier.
En dan: laat het team erop reageren. Faciliteren, niet sturen. Vragen stellen, niet de stilte invullen. Het zal ongemakkelijk zijn. Goed. Dat is het hele punt.
Stap 3: Maak afspraken en kom erop terug
Een goed gesprek is waardeloos zonder verandering. Kies samen een paar verbeterpunten. Verdeel verantwoordelijkheid: per punt één eindverantwoordelijke. Plan een opvolgmoment. Zonder opvolging vervalt het team in oude patronen — en is de volgende sessie alleen maar moeilijker.
Dit is de blauwdruk. Wil je weten hoe je de individuele gesprekken voert zonder dat het een verhoor wordt, welke beproefde communicatie-technieken je in de gesprekssessie kunt inzetten (van actief luisteren tot de Roos van Leary), hoe je de visuele terugkoppeling vormgeeft, en hoe je voorkomt dat je team na drie maanden alweer terugvalt in oude gewoontes? Dan is mijn werkboek Synergie Sessies echt wat voor jou.
Vijf valkuilen bij het bespreken van de onderstroom
Tot slot: vijf manieren waarop het mis gaat. Allemaal voorbeelden die ik in de praktijk heb zien gebeuren.
- De "laten we het gezellig houden"-leider. Goed bedoeld, maar killing. Elke keer dat iemand iets ongemakkelijks aansnijdt, schiet de leider in een de-escalerende grap of een dooddoener als "zullen we het op de inhoud houden" of "laten we in oplossingen denken in plaats van in problemen". Resultaat: niemand brengt nog wat in. De onderstroom wordt dieper.
- Te veel thema's tegelijk. Een team dat in één sessie leiderschap, rolverdeling, communicatie, werkdruk en feedbackcultuur wil bespreken — komt op geen enkel thema diep genoeg. Beperk je tot drie thema's. Liever drie keer goed dan vijf keer halfslachtig.
- De stilte invullen. Als facilitator voel je de spanning in een ongemakkelijke stilte. Je wilt 'm doorbreken. Doe dat niet. De spanning is van het team — laat ze er zelf doorheen. Pas dan komt er iets relevants boven.
- Praten zonder afspraken. Het gesprek voelt prettig, mensen zijn opgelucht dat het eindelijk eens gezegd is, en dan… gebeurt er niks. Drie maanden later sluipt alles terug. Zonder concrete actiepunten met eigenaarschap is een sessie een ventielmoment, geen verbetermoment.
De onderstroom als eenmalig project zien. Een team is geen probleem dat je één keer oplost. Bij elk nieuw project, elke nieuwe collega, elke reorganisatie keert de Teamklok terug naar eerdere fases. Praten over de onderstroom
Tot slot
De onderstroom in je team is er. Of jij 'm bespreekt of niet. Het verschil tussen teams die groeien en teams die blijven hangen, zit niet in talent. Niet in het werk. Niet in de strategie. Het zit in de bereidheid om het ongemakkelijke gesprek wél aan te gaan.
Praten. Niet over elkaar. Maar met elkaar. En ja, dat kost tijd. Zo simpel is het.
Wil je de onderstroom in jouw team structureel bespreekbaar maken? In mijn werkboek Synergie Sessies vind je het volledige stappenplan, vijf beproefde communicatie-oefeningen (van actief luisteren tot de Roos van Leary), praktische voorbeelden van thema's en visualisaties, en alles wat je nodig hebt om als facilitator zelf aan de slag te gaan.